15년 넘긴 홍사장의 서바이벌 사장학

신발을 만들어 수출하던 한 사장이 있었다. 그의 여권은 전 세계 스탬프가 수두룩 하게 찍혀 있을 정도로 시장 개척에 열심이었다. 새로운 시장을 개척하기 위해 바이어를 만났다. 바이어는 기선 제압을 하려는 양 자신을 찾아왔던 세일즈맨들의 명함 수백 장을 꺼내 놓았다. 대개는 그 모습을 보고 기가 죽고 당황하는데 그 사장은 좀 달랐다. 명함을 힐끗 보더니 한마디만 했다.
“나, 이 바닥에서 15년 살아남았고 지금 여기 와 있다.”
그 순간 바이어의 표정이 굳어지면서 태도가 진지해졌다. 일은 일사천리로 진행되었고 그 사장은 첫 주문치고는 꽤 많은 금액의 오더를 받았다. 직접 이 나라 저 나라를찾아다니며 치열하게 노력한 그 사장의 내
공이 바이어에게 통한 것이다.
이 책의 저자인 홍재화 사장이 파나마 무역관에서 일할 때 옆에서 본 일이다. 저자는 무역학과를 졸업하고 무역진흥공사를 거쳐 파나마 무역관에서 일했으며 무역에 대한 책도 썼다. 누구보다 무역에 자신이 생길 즈음 과감히 사표를 쓰고 소기업 사장이 되었다. 달랑 팩스 하나를 놓고 사업을 시작해 그 또한 15년을 살아남았다. 처음 자동차 부품을 수출하다가 방탄복, 철강제품, 화장품 제조기계, 포장기계, 건축자재, 멜로디 캔들 등 백화점만큼이나 많은 품목을 다뤄 왔다. 시장 상황에 따라 그때그때 발 빠르게 변화를 시도하다가 발가락양말과 맨발신발을 수입하여 판매하고 있다. 3년을 넘기기 힘들다는 자영업 세계에서 15년 세월을 버텨낸 내공이 저자에게도 생긴 것이다. 이 책은 그 내공을 고스란히 풀어놓은 결과물이다.

3년을 버티기 힘든 자영업홍사장만의 서바이벌 비법
지금은 세상이 인터넷으로 촘촘하게 연결되면서 소수 거대 기업들이 글로벌한 경쟁을 펼치는 시대가 되었다. 그 거대 기업들의 경쟁 판에서 밀려난 소규모 자영업자들은 자체 생존을 모색할 수밖에 없다. 이책에는 생존 모색에 도움을 줄 홍사장만의경영 노하우들이 곳곳에 실려 있다.

1. 박람회장을 자주 찾아라
한 사람의 세일즈맨이 10개 업체를 만나려면 많은 비용과 시간이 들어간다. 저자는 그 비용으로 업체가 한자리에 모여 있는 박람회장을 찾으라고 말한다. 한 번 박람회에 참가하면 30개 이상의 신규 업체를 만날 수 있고 바이어와 직접 접촉할 수 있는 기회가 생기기도 한다. 또한 전시장에 참가하는 업체나 참관하는 사람들의 마음이 상당히 열려 있어 평소 잘 말하지 못하는 기술상의 문제에 대해서도 가감 없이 들을 수 있다. 그런 과정을 통해 내 제품에서 어떤 부분이 장점이고 어떤 부분이 단점인지를 확인할 수 있다.

2. 읽어야 산다
저자는 맨발신발을 수입해 팔기로 결정하면서 가장 먼저 한 일이 서점에 가서 신발에 관한 책을 닥치는 대로 읽는 것이었다.
『신발의 역사』『신발 재료학』부터 신발산업에 대한 세계 동향과 국내 산업계 현황 보고서까지 두루 읽었다. 책에는 경영에 대한 수많은 사례가 있다. 매일 경제경영에 관련한 책을 읽으며 자신이 제대로 가고 있는지 점검했다. 그 결과 『홍사장의 책읽기』 『CEO 경영의 서재를 훔치다』를 내기도 했다. 어려움에 처했을 때 사람을 만나 도움을 받기도 하지만 책 속에서 길을 찾는 것도 좋은 방법이다.

3. 소기업 사장은 직원에게 충성해야 한다
저자는 독립해서 10년을 혼자 일하고 5년은 직원을 두었다. 그런데 단 한 명의 직원이라도 두니까 할 수 있는 일이 몇 제곱으로 늘어난다. 혼자 일을 하면 자신이 하나의 점에 불과하지만 직원이 하나라도 있으면 선으로 이어지고 선이 많아지면 여러개의 경우의 수를 이은 연결 고리들이 생겨나고 면적이 생긴다. 그런데 호흡 맞는 직원 뽑기가 쉽지 않다. 직원을 뽑기도 어려운데 뛰어난 인재가 찾아올 것이라고는 기대 난망이다. 물질적으로 넉넉히 보상을 해주지도, 회사에 자부심을 가지라고도 하기 어렵다. 직원들은 더 좋은 자리가 있으면 언제든 떠날 거라는 것도 사장은 잘 알고 있다. 그래서 사람을 믿지 못하겠다고 하소연하는 사장도 많다. 15년간 직원 관리에 대해 경험하고 고민한 저자는 나름의 원칙을 정했다. 직원이 회사에 충성하도록하려면 사장도 직원에게 최대한 충성해야 한다는 것이다.

4. 착한 사장 콤플렉스를 버려라
한번은 열심히 일하는 직원에게 능력계발 차원에서 영어학원에도 보내고 좀 더 창의적인 일을 할 수 있도록 단순 업무를 보조해 줄 직원까지 뽑아준 적이 있다. 그런데 정작 일을 통해 능력을 발휘할 수 있도록 잘못을 지적하고, 듣기 싫은 말이라도 할 말은 했어야 하는데 그러지 못했다. 결국 그 직원은 저자가 기대한 발전을 하지 못했다. 회사를 꾸리면서 매사에 모든 사람과 잘 지내고, 잘 웃으며, 좋은 사람이라는 평을 받으려 했다가는 자칫 일을 그르칠 수 있다. 사업을 하다 보면 직원과는 물론이고 거래처와 충돌하는 일도 많다. 저자도 파트너와 소리치면서 싸운 적이 여러번이다. 사장은 남과의 마찰을 두려워하기보다 오히려 마찰이 해소되지 않는 것을 두려워해야 한다. 소기업 사장은 기본적으로 가진 게 별로 없는 사람이다. 사장이라고 해도 알아주지도 않는 구멍가게 사장일뿐이다. 그래서 주변엔 냉소적이고 회의적인 사람들이 더 많은 법이다. 이런 상황에서 사장의 어쭙잖은 겸손은 자신감 부족으로 비칠 뿐이다.

5. 상대에게 잘해 주어라
사업을 하면서 가장 어려운 문제가 ‘사람’이다. 직원과의 관계, 거래선과의 관계, 친구와의 관계 등. ‘사람이 사업의 처음과 끝’이라고 말해도 과언이 아니다. 저자는 사람들과 이야기를 나눌 때 주도권을 상대방
에게 넘긴다. 언제나 내 협상 상대는 나보다 많이 안다는 전제하에 사람을 만나기 때문이다. 계약서를 쓸 때도 상대에게 먼저작성의 기회를 준다. 그러면 그 문구를 토대로 계약 내용을 다시 한 번 돌아볼 수 있
다. 사업을 하다 보면 항상 새로운 일이 벌어지고, 그때마다 우리는 누군가의 지식이나 도움이 필요하다. 그것을 얻기 위해서는먼저 상대를 믿고 잘해 줘야 한다.

6. 소기업의 전략은 집중과 확대
대기업은 문어발식 제품 개발과 경영이 가능하다. 중기업의 기본은 특화이고 그 안에서 범주를 넓힌다. 그럼 소기업은 특화를 해야 할까, 아님 다양화를 해야 할까.음식점을 예로 들어보자. A집은 냉면만 팔아도 손님이 물밀듯이 밀려온다. 그런데 B집은 온갖 음식을 다 취급하여도 겨우 현상 유지이다. 냉면만 하는 것이 좋은 전략일까? 만약 어느 날 갑자기 앞집에 더 맛있는 냉면 전문집이 들어선다거나 텔레비전뉴스에서 냉면에 쓰이는 국수의 제조 과정이 비위생적이라고 보도한다면 어떻게 될까? 사실, 한 가지 음식만으로 식당의 성패를 가르는 것은 오만 가지 음식으로 성패를 가르는 것만큼이나 위험하다. 저자의 전략은 집중과 확대이다. 발가락양말 시장에서 충분한 위치를 확보한 다음에 일반 양말이나 다른 제품을 추가하기로 하였다. 그렇게 3~4년 만에 유럽의 발가락양말 시장에서 독보적인 선두주자가 되었다. 그 후 신발로 넓혔다. 양말과 신발은 시장이 같다. 그렇게 제품의 연결 고리를 만들어 나갔다.



통계청 자료에 따르면 2011년 4월 기준 자영업자 수는 564만2000명으로 600만 명에 육박한다. 신규 자영업자가 3년 내 폐업하는 비중은 무려 55%에 달한다고 하니 600만 명 중 다수는 실패하는 사장에 속한다. 누군가는 성공을, 누군가는 실패를하는 이유가 뭘까. 소기업 사장이란 무엇이고 어떠해야 할까. 사업이란 게 원래 굴곡이 심한데 저자는 그 속에서 사장이 어떠해야 하는지를 15년간 좌충우돌하며 나름의 답을 찾았다.
저자가 독립을 선언하고 처음 시작한 일이 국내에서 자동차 부품을 해외에 파는 것이었다. 해외 바이어를 많이 소개받았기에 자신감에 넘쳐 있었다. 그런데 바이어에게 견적서를 만들어 보내면 그 뒤로 회신이 없었다. 이유를 물어보았더니, 저자가 보낸 견적서의 최종 가격이 자기들이 이제껏 받아 왔던 가격보다 훨씬 높다고 하였다. 설마 했지만 사실이었다. 우선 저자가 제품을 구매하기로 한 중간 도매상들이 좋은 가격을 제시하지 않았다. 현장에 가면 “홍사장님, 이 이상의 가격은 없어요!”라고 했지만 사실은 결코 싼 가격이 아니었다. 그런데다가 견적서를 작성하며 내 몫으로 떼어 둔 마진율이 시장 평균보다 높다는 것을 나중에야 알았다. 한마디로 물정을 몰랐던 것이다. 바이어는 원래 거래하던 곳과 계속 거래를 하겠다며 떠나 버렸다.
2004년 말쯤 매달 1~2억 원 매출을 올리던 발가락양말의 수요가 갑자기 줄었다. 저자는 일시적인 현상이려니 하고 넘겼다. 그렇게 6개월이 훅 지나갔다. 뒤늦게 시장 조사를 해 보니 유럽연합의 대중국 섬유쿼터가 풀리면서 시장 수요보다 10배 이상많은 양말이 중국에서 수입되어 버린 후였다. 그때부터 구조조정을 하고 회사 재무상태 정리에 들어갔지만 피해는 이미 눈덩이처럼 불어나 있었다. 양말공장 기계와 설비는 늘려 놓은 상태였고, 공장 직원은 30~40명이나 되었다. 은행 대출도 상당했다. 회사가 이익을 창출하고 재무적인 어려움에서 벗어나려면 사장은 평소 회사의 재무 상태를 잘 파악하고 있어야 하는데 당시 초보 사장이었던 저자는 이달과 지난달의 이익, 매출을 비교하면서 다음 달 계획을 머리로만 헤아렸던 것이다.

두 번에 걸쳐 큰 실패를 맛본 저자는 회사와 관련된 모든 일을 사장이 하나하나 속속들이 알지 못하면 어디서 어떻게 무너질지 모른다며 사장의 중요성을 강조한다. 인사, 재무, 마케팅 등 그 누가 대신해 주지
않는다. 대기업은 업무 분장이 기능적으로 나뉘어 있어 사장이 일일이 챙길 필요가 없지만 소기업은 다르다. 많지 않은 직원을 어떻게 관리해야 하는지, 원자재 구입부터 돈 들어가는 구석은 많은데 투자를 더 해야 할지 말아야 할지, 세상이 복잡해 지면서 홍보나 마케팅은 어떻게 해야 할지, 재무 관리는 어떻게 해야 하는지 파악하고 있어야 한다. 소소한 문제부터 큰 전략을 그리는 것까지 사장이 고민하고 결정해야 하는 것이다.
사장이 중요한 것은 여기서 끝나지 않는다. 소기업 사장은 제품이나 서비스의 질을 높이는 것만큼이나 자신의 이미지를 관리하고 알리는 데 신경 써야 한다. 예를 들어 식당 주인이라면 동네 주민들과 어울리면서 친근한 이미지를 쌓거나 넉넉한 인상을 심어 주도록 노력해야 한다. 식당 주인이 야박하다는 소문이 돌면 사람들이 그곳에 가지 않는 것은 당연하다. 소기업은 사장이 전부이기 때문이다.
저자는 자신이 경험한 성공과 실패, 좌절과 희망을 이 책에 솔직하게 털어놓았다. 15년간 겪은 온갖 일들을, 부끄러운 기억까지 되살려 쓴 소기업 사장학의 정수인 셈이다. 바이어가 요구하는 가격을 못 맞춰서 실패를 맛보기도 하고, IMF 금융 위기때 높아가는 환율 덕에 이득을 보다가 서너 달 만에 환율이 급락하여 어려움을 겪기도 했다. 이런 생생한 소기업 경영 이야기는 현재 사장이거나 사장을 꿈꾸는 사람들에게 좋은 멘토링이 되어 줄 것이다.
어떤 문제에 부닥쳤을 때 왜 그렇게 했는지에 대한 구체적이고 실제적인 대답을 중심으로 적어 헤매는 사장들에게 얽힌 실타래를 푸는 실마리도 제공할 것이다.

편집자  kdong0206@naver.com

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