캐나다 서부 벤쿠버에 본사를 둔 엠이시(MEC. MOUNTAIN EQUIPMENT CO-OP)는 말그대로 등산용 레저용품만을 전문적으로 파는 협동조합기업이다. 1971년에 설립된 엠이시는 현재 캐나다 전체 인구의 10%가 넘는 370만 명의 조합원을 보유한 캐나다 최대 소비자협동조합으로 성장했다.
캐나다 전국에 걸쳐 지점이 15개나 된다. 협동조합이 활성화 되어 있는 동부 퀘백 주의 몬트리올 지점은 우리나라의 왠만한 대형마트보다 큰 규모다. 2011년 총매출은 2억7000만 캐나다달러(한화 약 3100억 원)에 이른다. 엠이시는 단순히 매장만 운영하는 것이 아니다. ‘엠이시(MEC)’라는 자체 브랜드로 등산 의류, 장비 등 각종 용품도 직접 만든다.
엠이시는 조합원들에게 질좋은 제품을 가장 싸게 공급하는 것을 조합의 모토로 삼고 있다. 실제 등산 관련 용품으로는 엠이시 판매가가 캐나다에서 가장 싸다고 한다. 협동조합이 운영하는 기업인 만큼 이윤보다는 협업에서 그 정체성을 찾기에 이는 당연하다 하겠다.
“차라리 우리가 협동조합으로 만들어 팔자”
엠이시는 태평양 쪽인 캐나다 서부 브리티쉬 콜롬비아 주의 벤쿠버에서 출발했다. 이곳은 록키산맥 줄기로 등산인구가 많은 곳이다. 캐나다 협동조합의 성지라 할 수 있는 동부의 퀘백과는 다른 지역적 특성을 바탕으로 태동한 것이다.
엠이시가 태동하는 1970년대 초만 해도 캐나다에는 제대로 된 등산장비전문점이 없었다. 간단한 장비 하나를 사려고 해도 미국 시애틀의 알이아이(REI) 매장을 찾아 국경을 넘어야 했다. 문제는 캐나다로 돌아올 때였다. 새로 구입한 등산장비들에 대해 관세를 내야 하는데, 괜스레 세금까지 물 이유는 없다고 생각한 캐나다인 등반인들은 한 가지 꾀를 냈다. 미국 쪽에서 며칠 간 등산을 하면서 새 장비에 일부러 흠집을 내고는, 헌 장비라 우기며 국경을 넘은 것이다. 하지만 이런 관행이 만연되자 미국 경찰도 ‘탈세등반’을 제제하기 시작했다.
이런 와중에 1970년 여름 밴쿠버의 유비시(UBC) 대학 산악부의 짐 바이어스는 동료들에게 “협동조합으로 우리가 등산장비를 팔아보자”고 제안한다. 짐 바이어스의 열정에 의기투합한 데이비드 윈게이트 등 대학 산악부 회원 6명은 마침내 1971년 8월, 1인당 출자금 5달러로 협동조합을 설립했다.
마진은 조금만 남겨 싸게 판매하고 민주적으로 운영한다는 원칙을 세웠다. 애당초 돈벌려고 시작한 일이 아니라, 협동으로 산악인들에게 편의를 제공하자는 목적이었기에 가능한 일이었다. 사실 미국 시애틀의 단골가게인 알이아이도 협동조합이었기에 이들에게 협동조합이 그렇게 낯선 것은 아니었다.
믿음과 열정으로 극복하다
첫 사무실은 벤쿠버 유비시 대학의 학생회관 구석방을 하나를 임대해 마련했다. 초기 자금이 워낙 부족하다 보니 사업은 여의치 않았다. 처음 3년 동안은 자원봉사로 버텨냈다. 조합원들 간에 의견 차이로 다투는 일도 있었다. 정찰 가격보다 싸게 팔다보니, 일부 업체는 아예 물품 공급을 끊기도 했다. 하지만 함께 힘을 모으면 그 어떤 난관도 극복할 수 있다는 협동조합에 대한 믿음과 열정이 결국 이 모든 역경을 이겨냈다. 협동조합의 취지와 장점을 서서히 이해하게 된 사람들이 하나둘 조합원으로 동참했고, 덩달아 자금도 확충됐다.
조합원이 7백 명에 이른 1974년에는 제품 카타로그를 우편으로 발송할 만큼 사업이 신장됐고, 1976년에는 잉여금을 배당할 정도로 재무 안정화단계에 들어간다. 1977년에는 기존의 캐나다 산악협동조합 인수해 덩치를 불렸고, 1980년에 들어서는 조합원 수가 5만 명을 넘어섰다. 조합에 대한 신뢰와 충성이 지속적으로 쌓여 2009년에는 급기야 조합원 300만 명을 넘기게 된다.
이익보다 협동이 우선
엠이시는 이같은 성장세 중에서도 협동조합에 대한 원칙을 놓치 않았다. 협동이라는 초심 말이다. 엠이시 헌장의 한 대목이 이를 대변한다.
“우리는 조합원이 소유하는 기업이다. 사업을 지속할 수 있을 만큼의 최소한의 잉여금을 남길 뿐, 더 많은 잉여금을 얻으려 하지 않는다.”
엠이시는 공동의 민주적 소유권을 갖는 협동조합 기업이 어떤 일을 할 수 있는지를 보여준다. 규모와 범위는 커졌지만, 우리는 여전히 1인1표의 지배구조를 유지한다. 엠이시에서는 어떤 조합원이라도 다른 조합원보다 더 많거나 더 작은 영향력을 행사하지 않는다.”
엠이시의 잉여금 배당 정책을 보면 이같은 정신이 여실히 드러난다(미니 박스 기사 참조).사실 출자에서부터 이같은 기조는 그대로 반영된다. 출자금은 모두 똑같이 5달러다. 조합원이 되는 그날부터 여섯 명의 창립 조합원과도 똑같은 권리를 보장받는다. 5달러 이상은 받지도 않고, 조합원이 아닌 사람에게는 물품을 팔지도 않는다.
이같은 협동구조를 철저히 유지하기 위해 잉여금도 최소한으로 남기고, 따라서 조합원에게는 좋은 상품을 싸게 공급할 수 있게 되는 것이다. 이익보다는 협동이 우선되고 협동이라는 가치로 작동하는 이같은 선순환은 상승효과를 낳게 된다.
엠이시의 아웃도어 의류나 등산 장비는 내구성이 좋기로 유명하다. 그 흔한 바겐세일도 없다. 평소에 싸게 파는데, 따로 기간을 정해 세일을 한다는 것은 평소 이용 조합원에 대한 역차별이라는 얘기다.
제품 생산과정에선 조합원의 목소리를 전적으로 반영한다. 제품에 자신이 있으니, 모든 판매물품은 하루 써본 다음에 구매 여부를 결정하는 일도 엠이시에서는 가능하다.
전인철 기자 sbnews777@naver.com
‘참 착한’ 엠이시의 잉여금 배당
엠이시는 최소한의 잉여금만을 남겨 이를 각 조합원에게 현금이 아니라 출자지분으로 배당한다. (배당액은 각 조합원이 1년 동안 매장에서 물품을 구매한 실적에 비례한다. 조합 이용을 많이 하는 조합원에게 많이 돌아간다는 말이다.)
이렇게 배당하다 보면 세월이 흐름에 따라 각 조합원들의 출자 지분 규모가 달라지게 된다. 조합원마다 구매량이 다르기 때문이다. 그런데 엠이시에는 어떤 이유에서든 조합원 간에 차등이 져서는 안된다는 원칙이 있다. 그래서 엠이시는 출자 지분 상환 정책을 마련해, 조합원 간 격차 해소를 기하고 있다. 해마다 일정량의 재원을 투입해 조합원의 과도한 출자 지분을 현금으로 사들이는 정책이다.
예를 들어, 홍길동 조합원이 첫해에는 1천 달러 어치를 구매했고, 이 해의 출자 배당은 3%였고, 다음해에는 5천 달러 어치를 구매했고, 이 해는 배당이 4%였다 하자. (홍길동은 애초 가입 때 5달러 1주를 갖고 있다.) 그러면 첫해 배당은 30달러니 출자 지분으로는 6주이고, 둘째 해는 200 달러이니 40주가 된다. 가입 2년 후 홍길동의 총 지분은 1+6+40=47주가 되는데, 이해 연말에 이사회는 조합원 최대 출자 지분을 15주로 정했다고 하자. 그러면 홍길동은 초과한 32(47-15)주를 조합에 주고 현금 160달러(32주*5달러)를 상환 받는다.
-김현대 등이 쓴 ‘협동조합 참 좋다’
(푸른지식 출판) 책 참조
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